Ruta tecnol贸gica de la Industria 4.0 (parte 1 de 3).

En art铆culos pasados se abordaron los temas de qu茅 es la Industria 4.0, los beneficios que traer谩 y los principales retos que enfrentan las empresas que est谩n evolucionando hacia la 鈥淪mart Factory鈥, como tambi茅n les llaman a las empresas que se han transformado durante esta cuarta revoluci贸n industrial.

Y la pregunta que hacen los empresarios frecuentemente en foros, exposiciones, conferencias y talleres sobre la Industria 4.0: 鈥淢e parece fabuloso, pero 驴Por d贸nde comenzamos?鈥.

Son tantas las estrategias y tecnolog铆as que se manejan para la Industria 4.0 que se puede crear confusi贸n y la confusi贸n crea desconfianza, y la desconfianza genera incertidumbre y m谩s desconfianza, que resulta en par谩lisis, estancamiento y finalmente, un alto costo de oportunidad.

驴Por d贸nde comenzamos?, 驴Cu谩l es el caminito a seguir? Llamemos 鈥淩uta Tecnol贸gica鈥 al camino de evoluci贸n tecnol贸gica hacia la Industria 4.0 y como todo buen viaje que se hace con esp铆ritu aventurero, partamos con la siguiente historia de una empresa cualquiera, en un lugar no muy lejano:

Juanita es parte del personal administrativo de la empresa de Bebidas Energizantes X y se la pasa recopilando informaci贸n de solicitudes de material, 贸rdenes de compra y cotizaciones en su computadora usando Excel, Word e incluso un sistema que solo se accede en algunas estaciones y que le sirve para aprobar las 贸rdenes de compra.

Es un trabajo manual, repetitivo y que muchas veces se basa en informaci贸n que llega en papel.

Pedro, el nuevo gerente de producci贸n de la empresa, observa que se puede hacer m谩s r谩pido el trabajo de oficina de Juanita si se automatiza gran parte de las actividades o tareas involucradas en el proceso. Por eso contrata un consultor en software de inteligencia de negocios que le ayudar谩 a dise帽ar la mejor forma de automatizar las tareas, implementar el software a la medida de sus procesos para que 茅stas tareas reduzcan costos, mejoren la velocidad de la cadena de valor con sus proveedores y finalmente mejoren tambi茅n el servicio al cliente.

Despu茅s de implementar la automatizaci贸n de dichos procesos, se comienza a generar mucha informaci贸n. Y los ingenieros de software de la empresa consultora tambi茅n dise帽aron una 鈥渂ase de datos鈥 que guarda informaci贸n relevante al negocio, como presupuestos, costos por material, 贸rdenes de compra, inventarios, etc.

Toda esta informaci贸n se va generando en tiempo real y con el tiempo comienza a crecer enormemente hasta generar una gran cantidad de datos, llamados macro datos o 鈥渂ig data鈥.

 

En 茅stos momentos Pedro, el gerente de la empresa, se da cuenta que su empresa ha comenzado a transformarse. Por ejemplo, ahora Juanita est谩 m谩s enfocada a actividades m谩s valiosas para la empresa en comparaci贸n con las tareas repetitivas que le quitaban mucho tiempo anteriormente. La 鈥渢ransformaci贸n digital鈥 de la empresa ha comenzado y est谩 teniendo un gran impacto en la cadena de valor de la empresa, pronto los costos comienzan a bajar y los clientes comienzan a experimentar una mejor atenci贸n.

Sin embargo, un d铆a en la tarde, Pedro se da cuenta que sigue tomando decisiones de la misma manera que lo hac铆a antes de la digitalizaci贸n de los procesos, cuando la informaci贸n estaba dispersa y tardaba mucho tiempo en integrarla o de plano simplemente no exist铆a. As铆 que vuelve a platicar con el ingeniero consultor y acuerdan un plan para aprovechar tan valiosa informaci贸n.

Aunque en principio parece trivial reportar toda la informaci贸n de la base de datos, en la realidad la informaci贸n se ha guardado en varias bases de datos, para incrementar el desempe帽o y robustez del sistema y por otra parte la gran cantidad de datos complica recabar la informaci贸n y presentarla en los distintos reportes que pidi贸 Pedro.

Sin embargo, nada imposible para los ingenieros. Al poco tiempo presentan la soluci贸n y ahora Pedro est谩 muy contento porque tiene visibilidad del desempe帽o de todos los procesos de su empresa en tiempo real. Analizando la informaci贸n pronto comienza a tomar mejores decisiones, incluso ha aprendido mucho de la operaci贸n de la empresa y ahora, es capaz de predecir algunos comportamientos.

Pronto la empresa comienza a ganar m谩s mercado debido a la gran ventaja competitiva que se ha generado durante 茅sta transformaci贸n digital que ha sufrido al interior de la operaci贸n.

Pronto las otras 谩reas de la empresa comienzan a voltear a ver que est谩 haciendo el 谩rea productiva. As铆 que el director general de la empresa convoca a una reuni贸n con todos los gerentes y directivos, entre ellos el de mercadotecnia y ventas que est谩 muy interesado en compartir informaci贸n con el 谩rea operativa de la empresa.

La idea que tienen es disminuir sus costos de inventario y mejorar la respuesta de la producci贸n al pasar toda la informaci贸n de los pedidos que levantan los vendedores localizados en todo el pa铆s directamente al sistema de planeaci贸n de la producci贸n.

 

Esta vez el reto que tienen los ingenieros tiene que ver con hacer que dos sistemas completamente distintos, el de ventas y el de producci贸n, se comuniquen adecuadamente para poder lograr el objetivo de mejorar la respuesta y servicio al cliente. Al reto se le ha llamado 鈥渋nter-operatividad鈥.

Mientras tanto, el gerente Pedro, ha investigado que existen programas que analizan toda la informaci贸n que revisa constantemente y adem谩s estos programas tienen la capacidad de 鈥渁prender鈥. Por lo tanto, Pedro ha pensado que algunas de las actividades que hace sobre toma de decisiones pueden ser tambi茅n delegadas a estos programas de 鈥渋nteligencia artificial鈥 (que contienen a su vez programas espec铆ficos llamados 鈥渕achine learning鈥).

Pedro se da cuenta que la transformaci贸n digital que est谩 experimentando su empresa, tambi茅n est谩 ocurriendo con algunos de sus proveedores, algunos de sus competidores y tambi茅n en otras industrias totalmente distintas. Es una revoluci贸n tecnol贸gica que pronto impactar谩 todos los 谩mbitos de su vida y entonces piensa, 鈥渧oy a seguir innovando, ya tengo nuevas ideas鈥.

 

Derechos de ilustraciones:

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