Ruta tecnológica de la Industria 4.0 (parte 3 de 3).
Diagnóstico Industria 4.0.
En los capítulos anteriores hemos tratado sobre la transformación digital que tuvo la empresa de Pedro en cinco etapas que consistieron en automatización, digitalización, analítica, inteligencia e interoperatividad.
Durante este tiempo Pedro tuvo que considerar aspectos de la operación (técnicamente cuantificables) y sobre todo tomar en cuenta el factor humano que conlleva aspectos cualitativos, como el comportamiento del mercado, hasta las relaciones entre colaboradores al interior de la empresa y al exterior con proveedores y distribuidores.
Una buena idea que tuvo Pedro para concretar sus planes, fue acudir a las recomendaciones y principios de mentes brillantes que han superado las pruebas del tiempo y aún siguen vigentes.
Así que para realizar este diagnóstico o guía de la Industria 4.0 se ha recurrido al legado de Philip Fisher (1), que en sus 15 puntos para evaluar una empresa con futuro (2) nos brinda una guía cualitativa para que tu empresa se enfoque en los aspectos más importantes. Sobre esta base, se propone la tecnología como una magnífica herramienta que nos ayuda a evolucionar hacia la “Smart Factory”.
Para facilitar la reflexión, se dividido la “Smart Factory” (que proponemos traducir como “Empresa Inteligente”) en cuatro dominios:
- Inteligencia de mercado.
- Inteligencia operativa.
- Inteligencia financiera.
- Inteligencia social.
Inteligencia de mercado:
Philip Fisher preguntaría:
¿Tiene la empresa una organización de ventas superior a la media?
¿Tiene la empresa productos o servicios con potencial de mercado para incrementar las ventas durante varios años?
¿Tiene la gerencia determinación de continuar desarrollando productos o servicios que incrementarán el potencial de ventas?
¿Qué tan efectivos son los esfuerzos de investigación y desarrollo de la compañía?
Contexto:
“El objetivo del marketing es conocer y comprender al cliente tan bien que el producto o servicio se ajusta a él y se vende solo”. – Peter Drucker (3).
Todos los mercados maduran o cambien con el tiempo. Para mantener un crecimiento constante una empresa debería “escuchar” y entender el mercado continuamente y así poder mejorar sus servicios y productos.
Ruta tecnológica:
| Automatización | ¿Se realizan cotizaciones en papel?, ¿Se tienen procesos en hojas de cálculo?, ¿Se pierde mucho tiempo en tareas repetitivas? |
| Digitalización | ¿Los datos se tienen dispersos?, ¿Se pierde información de pedidos?, ¿Se tiene información en tiempo real de las ventas? |
| Analítica | ¿Se pierde mucho tiempo vaciando, recopilando o reconciliando información que se tiene en distintas aplicaciones?, ¿Se tiene mucha información pero no se sabe si es relevante? |
| Inteligencia | ¿Se desconocen las preferencias de los clientes?, ¿Se desconocen indicadores fundamentales como CLV y CAC (4)? |
| Interoperatividad | ¿Producción planea en tiempo real de acuerdo a la demanda?, ¿Se tiene comunicación constante con proveedores y en toda la cadena de valor para reaccionar con la demanda adecuadamente? |
Inteligencia Operativa:
Philip Fisher preguntaría:
¿Tiene la empresa un margen de beneficio que valga la pena?
¿Qué está haciendo la empresa para mantener o mejorar los márgenes de ganancia?
Contexto:
“Si algo no vale la pena, no vale la pena hacerlo bien.” – Charlie Munger (5).
La inflación, volatilidad de insumos y la entrada de nuevos competidores, etc., son factores que presionan los márgenes de ganancia. Disminuir los costos operativos es una prioridad para mantener márgenes de ganancia que permitan prosperar.
Ruta tecnológica:
| Automatización | ¿Existen tareas repetitivas que con una máquina se pueden hacer más rápido y con mayor precisión? |
| Digitalización | ¿Existen muchos paros por fallas relacionadas con falta de mantenimiento preventivo?, ¿Existen conflictos entre los departamentos de producción y logística por diferencias en cantidades? |
| Analítica | ¿Se desconoce la eficiencia operativa de las máquinas y la operación?, ¿Se desconoce la depreciación real de las máquinas con base en los ciclos productivos?, ¿Se desconoce la merma? |
| Inteligencia | ¿Se puede predecir el mantenimiento de las máquinas (sistemas cibernéticos o mecatrónicos)?
¿Con base en la información se pueden implementar mejoras efectivas? |
| Interoperatividad | ¿Los proveedores se retrasan?, ¿Se puede implementar una cadena de valor “smart” (que proveedores y distribuidores reaccionen conforme a la demanda y producción en tiempo real)?
¿El sistema de costeo se comunica directamente con la producción e inventarios de producción y materia prima? |
Inteligencia Financiera:
Philip Fisher preguntaría:
¿Qué tan buenos son los análisis de costos y los controles contables de la empresa?
¿Se tienen finanzas sanas para seguir invirtiendo y asegurar el éxito de la empresa en el mediano y largo plazo?
¿Tiene la compañía una perspectiva de corto o largo plazo en relación con las ganancias?
Contexto:
“Una función financiera fundamental es proporcionar un sistema de alerta temprana para identificar las influencias que podrían amenazar el plan de ganancias con la suficiente antelación para diseñar planes correctivos para minimizar las sorpresas adversas.” – Philip A. Fisher (6).
Ruta tecnológica:
| Automatización | ¿Se pierde mucho tiempo en pasar documentos en papel al “sistema”? |
| Digitalización | ¿La información está dispersa en archivos o distintas computadoras?, ¿Si un usuario se va se perdería acceso a información crítica para la empresa? |
| Analítica | ¿Aunque se cuenta con sistemas es tanta la información que no se tiene visibilidad financiera de los procesos? |
| Inteligencia | ¿Se tienen alertas en los distintos centros de costos para tomar acciones correctivas a tiempo? |
| Interoperatividad | ¿Se cuentan con varios sistemas que no se “hablan” entre ellos?, ¿Los sistemas de los centros de producción, almacenes, logística y ventas están incomunicados? |
Inteligencia social.
Philip Fisher preguntaría:
¿Tiene la empresa relaciones laborales y personales sobresalientes?
¿Tiene la empresa relaciones ejecutivas sobresalientes?
¿Tiene la empresa semilleros propios de ejecutivos capaces?
¿Se tiene una comunicación con el público o la sociedad abiertas e íntegras?
Contexto:
“Los recursos humanos son como los recursos naturales; a menudo están enterrados profundamente. Tienes que ir a buscarlos, no solo están tumbados en la superficie. Tienes que crear las circunstancias donde se muestran.”- Ken Robinson (7).
El capital humano con que cuenta una empresa es sin lugar a duda el activo más valioso de la empresa. Pero sin una cultura organizacional y herramientas que faciliten la colaboración, difícilmente se logrará todo el potencial que genera la sinergia de equipos de personas.
Ruta tecnológica:
| Automatización | ¿Se realiza documentación en aplicaciones personales como hojas de cálculo, procesadores de texto, etc.?, ¿Se tienen conflictos por distintas versiones de los documentos?
¿Se pierde mucho tiempo en colaborar con autorizaciones? |
| Digitalización | ¿Se pierden datos de la administración del Recurso Humano como vacaciones, tiempo laboral, documentos, capacitación, etc.?
¿Se tiene un alto costo para capacitar al personal?, ¿Debido a la alta rotación de personal se complica la capacitación? |
| Analítica | ¿Su sospecha que la falta de capacitación del personal provoca pérdida de clientes y baja productividad?
¿No se tiene una base de datos con un modelo estadístico para conocer el “estado cualitativo” de la organización? |
| Inteligencia | ¿El personal pierde mucho tiempo buscando a las personas indicadas para promover una iniciativa o aclarar un aspecto?
¿No se sabe quién hace qué en todas las áreas operativas? ¿El correo es la principal forma de interacción para colaborar? |
| Interoperatividad | ¿Las áreas operativas de producción están aisladas de las áreas de ingeniería, diseño y desarrollo de producto?
¿Las áreas de marketing están aisladas de las áreas de producción, diseño de producto, logística y el área de finanzas de la empresa? |
Bibliografía:
1) https://www.investopedia.com/terms/p/philip-fisher.asp.
Philip Fisher fue un inversor y autor ampliamente aclamado, conocido por escribir el libro “Common Stocks and Uncommon Profits”. Se cree que tuvo una profunda influencia en Warren Buffett. Su hijo Kenneth Fisher también es un reconocido inversionista, habiendo fundado su firma en 1979.
2) Key Factors in Evaluating Promising Firms. Fisher, Philip A.. Common Stocks and Uncommon Profits and Other Writings (Wiley Investment Classics) (p. 279). Kindle Edition.
3) https://es.wikipedia.org/wiki/Peter_F._Drucker
Peter Ferdinand Drucker fue consultor y profesor de negocios, tratadista austriaco, y abogado de carrera, considerado el mayor filósofo de la administración del siglo XX. Fue autor de más de 35 libros, y sus ideas fueron decisivas en la creación de la Corporación Moderna.
4) CLV Customer Lifetime Value: https://en.wikipedia.org/wiki/Customer_lifetime_value
CAC Customer Acquisition Cost: https://www.digitalmarketer.com/blog/customer-acquisition-cost/, https://en.wikipedia.org/wiki/Customer_acquisition_cost
5) https://es.wikipedia.org/wiki/Charlie_Munger
Charlie Munger es un destacado inversionista americano, hombre de negocios y filántropo. Es vicepresidente de Berkshire Hathaway, el conglomerado controlado por Warren Buffett.
6) Fisher, Philip A. Common Stocks and Uncommon Profits and Other Writings (Wiley Investment Classics) (p. 280). Wiley. Kindle Edition.
7) https://es.wikipedia.org/wiki/Ken_Robinson
Ken Robinson es un educador, escritor y conferencista británico. Doctor por la Universidad de Londres, investigando sobre la aplicación del teatro en la educación. Robinson es considerado un experto en asuntos relacionados con la creatividad, la calidad de la enseñanza, la innovación y los recursos humanos.